Impacts des maladies chroniques évolutives sur les trajectoires professionnelles

C’est l’histoire de Philippe 46 ans, responsable supply chain marque une pause avant d’entrer dans son entreprise. Aujourd’hui est un jour spécial.

Hier, il a reçu des résultats médicaux et comme 399 autres actifs de France (chaque jour), on lui a décelé un cancer. Il l’a déjà annoncé à sa femme et aujourd’hui il va devoir avertir son entreprise. Oui, il va être absent mais il ne sait pas (encore) pour combien de temps. Est-ce qu’il va perdre des revenus? Est-ce qu’il retravaillera un jour? Son poste sera t il conservé ? Qui va reprendre ses dossiers, ses clients, son poste ? Est-ce qu’il sera licencié?

Pendant l’absence et lors du retour au travail, de nombreuses interrogations se posent pour le salarié malade mais aussi pour les manager et les RH.

Les MCE (maladies chroniques évolutives) engendrent des effets souvent non visibles aux yeux des collègues et de la hiérarchie. De ce fait, l’identification des personnes reste difficile, d’autant plus que, très souvent, il y a une retenue de leur part à indiquer leur maladie, à demander une reconnaissance de travailleur handicapé ou à identifier une personne ressource dans l’entreprise.

Pour le salarié malade, la reprise du travail conduit bien souvent à réaliser qu’on n’est plus ce qu’on a été professionnellement. Ce « retour à la normale » n’est pas un retour à la vie d’avant la maladie. Il faut compter avec les pertes et plus globalement avec la métamorphose durable de soi, ce qui déstabilise ceux qui voyaient dans la reprise l’occasion d’enfin « tourner la page ». La plupart s’interrogent sur leurs capacités à reprendre le rythme, à gérer le stress, la charge de travail mais aussi la fatigue, la confrontation au regard des collègues, leurs réactions. Ce retour dans le « monde des actifs » marque aussi une prise de conscience de la différence aux autres, de ne plus appartenir au monde des supposés « bien portants ». L’ensemble des interrogations, inquiétudes laissent un goût amer pour certains salariés malades qui regrettent d’avoir expliqué les raisons de leur absence.

De façon plus globale, la question de la place du salarié pose question : la place perdue, celle à reconquérir, à reconstruire ou à déplacer.

Avoir une place, c’est être quelqu’un, et le fait d’être remplacé fait écho à l’idée de mort que la MCE (et plus particulièrement le cancer) ne manque pas de réveiller. Les places alternatives proposées ne sont pas toujours « acceptables » pour le salarié et l’entourage professionnel ne sait pas toujours comment réagir. Certains collègues sont dans le déni, ne trouvent pas les bons mots, la bonne distance ou restent dans l’incompréhension des symptômes secondaires (troubles de la concentration, grande fatigue). Le salarié malade qui reprend les mêmes fonctions doit apprendre à déléguer une partie de sa charge de travail sur les collègues et donc, construire une nouvelle relation avec eux. Il doit composer avec le sentiment de culpabilité de ne plus être à la hauteur, d’être moins performant ou moins rentable. Pour d’autres, l’attribution d’un nouveau poste fort éloigné du précédent, souvent dévalué, renvoie à l’idée de « mise au placard » et entérine la perte de confiance en Soi. La MCE bouleverse tellement les valeurs que certains préfèrent démissionner pour se consacrer à leur projet rêvé.

Peu importe le scénario du retour, la rupture avec sa vie passée et le devoir de faire autrement cohabitent ensemble.

Du côté des organisations, de réelles difficultés peuvent être décelées dans la prise en charge du retour au travail de ces salariés, notamment le manque de souplesse organisationnelle nécessaire pour offrir un cadre de travail le plus adapté possible à ces personnes. 71% des entreprises en région Occitane rencontrent des difficultés dans la gestion de l’absence d’un salarié pour MCE. Les conséquences sont multiples : démotivation du salarié malade et des collaborateurs qui, le plus souvent, absorbent la charge de travail ; privation d’une compétence et/ou expertise ; coût budgétaire important (500 millions d’€/an).

Pour les RH, il serait novateur de considérer le salarié malade comme ayant des compétences, acquises dans le souci et l’entretien de soi, transférables dans la vie professionnelle. En effet, pouvoir s’appuyer sur leur capacité à relativiser, se concentrer sur l’essentiel, prioriser les urgences sont tout aussi nécessaire à l’entreprise que la négociation, la vente…

 Mon objectif lors des interventions en entreprise va au delà de la sensibilisation en proposant un regard autre, une compréhension sur le handicap invisible et une politique d’inclusion.

Quand le travail rend malade

Le burn-out ou le syndrome d’épuisement professionnel s’invite régulièrement dans l’actualité. En 2018, il s’est même imposé comme un sujet de débat à l’assemblée nationale. Le député de la France Insoumise François Ruffin a proposé aux députés, comme Benoît Hamon en 2015, de faire entrer le burn-out ou plutôt les maladies psychiques provoquées par ce syndrome dans le tableau des maladies professionnelles. Cette fois encore, le projet a été rejeté. Le sujet mérite toutefois d’être abordé, dans un contexte où le nombre de personnes touchées par l’épuisement au travail ne cesse de progresser.

Plus de la moitié des salariés considèrent que leur charge de travail est excessive. Selon les chiffres d’une enquête commandée par la CFDT en mars 2017, 36% des personnes interrogées déclarent avoir déjà connu un épisode de burn-out au cours de leur carrière. Et les femmes sont davantage concernées que les hommes (39% contre 31%). 54% des chômeurs auraient déjà été touchés par cette problématique. 58% des sondés ont déjà pleuré à cause de leur travail. 69% se débattent au quotidien avec des objectifs intenables. Selon cette même étude, ils sont pourtant 82% à aimer leur travail, 77% à le juger utile et 61% à en tirer de la fierté. Ces chiffres alarmants sur la progression du phénomène au cœur de la population active sont confirmés par d’autres études. Chaque année, l’organisme de formation professionnelle Cegos interroge un panel de salariés employés par des sociétés de plus de cent personnes. En décembre 2017, 54% des salariés déclaraient subir un stress régulier dans son travail. Plus de la moitié des salariés, des managers et des responsables RH déplore une charge de travail trop importante, un chiffre en baisse depuis 2015 toutefois. Pour 37% d’entre eux, une mauvaise organisation du travail est en cause. Près du tiers des personnes interrogées ne se sentent pas soutenus par leur environnement professionnel, et 28% sont soumis à une pression exercée par leur hiérarchie. Ces facteurs de stress répétés auraient un impact sur la santé pour 60% des salariés. Une situation que les chefs d’entreprise ne peuvent pas négliger. Selon le code du travail (L 41-21), ils sont en effet responsables, en termes de résultats, et pas uniquement d’engagement, de la santé physique et mentale de leurs salariés.

Une usure du salarié

Une fois ce constat posé, quelles sont les solutions disponibles pour identifier les situations à risque et les remèdes à y apporter ? Littéralement, le terme « burn-out », c’est-à-dire « se consumer, brûler de l’intérieur » reflète parfaitement le phénomène d’épuisement professionnel. Catherine Vasey, psychologue est auteur de l’ouvrage : Burn-out : le détecter et le prévenir (Editions Jouvence). Dans son livre, elle défini ce mal comme « une usure à petit feu qui trouve sa source dans le cadre professionnel. » Selon elle, la cause première n’est pas psychologique, contrairement aux idées reçues, mais physiologique. Le stress, une réaction du corps conçue comme une alerte ponctuelle en cas de danger, cause des ravages sur l’organisme lorsqu’il devient une composante quotidienne de la vie des personnes. Le corps s’épuise Une fatigue de fond, profonde s’installe, qui va ensuite impacter le mental. Surgissent les doutes sur ses compétences, ses qualités, l’irritabilité, jusqu’à l’épuisement psychique. C’est un processus, relativement lent selon la psychologue, mais qui peut mener à des états de gravité extrême. Aucune profession n’est épargnée, mais pour autant le sujet reste assez tabou chez les salariés. Les témoignages se font discrets, de peur d’être catalogué comme une personnalité fragile. Dans les faits pourtant, il s’agit plutôt de perfectionnistes, engagés dans leur travail, dévoués et en quête de reconnaissance, qui ne comptent ni leurs heures, ni leurs efforts pour tenter de mener à bien leur tâche et se trouvent démunis face à des objectifs au-delà de leur portée.

Des signes avant-coureurs à observer

Des indices concrets peuvent permettre de détecter les problèmes en amont. D’après Vincent Caux, psychologue clinicien pour l’IAPR, Institut d’Accompagnement Psychologique et de Ressources, « Généralement, le burn-out intervient lorsqu’il existe un excès de travail. Il n’y a pas de limite et ce travail génère du stress, jusqu’à une forme d’épuisement total, de désorganisation complète des personnes. Plusieurs signes peuvent faire envisager un burn-out. On note d’abord un certain isolement social de la personne, des plaintes récurrentes, et une perte de la motivation. Il existe surtout une rupture brutale avec l’état antérieur. Cela peut se manifester par des signes physiques, notamment des douleurs, ou par des signes émotionnels. Le plus complexe est de parvenir à éviter d’arriver à la cassure. »

Lorsque Benoît Hamon avait lancé le débat sur la reconnaissance du burn out comme maladie professionnelle, Marie Pezé, docteur en psychologie et responsable du réseau de consultation Souffrance et Travail, évoquait trois symptômes essentiels qui doivent alerter le salarié et l’amener à consulter. Le premier signe est une fatigue importante qui résiste au repos, le second celui de la perte du plaisir à travailler, avec une angoisse à l’idée de prendre son poste chaque jour et enfin la consommation de produits psychotropes légaux, prescrits par les médecins, ou illégaux. D’autres signaux doivent alerter : troubles du sommeil, difficultés à se concentrer, problèmes digestifs, douleurs musculaires, infections cutanées, variations de poids, problèmes cardiaques, addictions ou difficultés relationnelles avec l’entourage.

Réparer et réorganiser

Après l’observation, vient le temps de la réparation. Pour Marie Pezé, « la première étape est de faire sortir le salarié de la situation difficile avec un arrêt maladie. Il ne s’agit pas d’un soin en soi, mais d’une période en suspens afin de traiter le patient avec du repos et d’entamer un travail de déconstruction pour comprendre les mécanismes de dégradation de son état de santé. » L’intervenant établit une chronologie précise de la dégradation physique et psychologique de la personne et, en parallèle, la chronologie des modifications de l’organisation du travail dans l’entreprise. D’après Marie Pezé, on retrouve généralement les mêmes types de situations : fusion, rachat, vague de licenciement, baisse d’effectif, changement de logiciel, mise en place de lean management et intensification du travail. Ensuite, la coordination avec le médecin du travail doit permettre d’évaluer s’il est possible pour le salarié de reprendre son poste et pour l’entreprise de remettre en question ses pratiques.

L’importance de la prévention

Certaines sociétés font appel à des experts pour prendre en charge en interne la gestion du burn-out. Vincent Caux, psychologue clinicien pour l’IAPR, a l’habitude d’ausculter le fonctionnement et les dysfonctionnements des sociétés qui font appel à ses services : « Concrètement, je peux intervenir sur trois types de situation : d’abord, en soutien à des personnes en difficulté, pour les aider à se réparer, ensuite avec des formations aux risques psycho-sociaux destinées aux managers, aux RH et à la direction, et enfin, lors d’études de prévention sur le terrain. Là, il s’agit de rencontrer les salariés et leurs managers afin de comprendre le travail au quotidien. Cette action sur le terrain nous permet d’identifier les facteurs de risque et de faire des préconisations. Il arrive que des entreprises nous appellent en temps de crise, lorsque la situation est critique, puis une fois le calme revenu, nous recontactent pour un travail de prévention. »

Repenser son management

Pour Vincent Caux, la prévention nécessite de retisser les liens entre les membres de l’entreprise : « La proximité du management est l’un des facteurs principaux de prévention. Très souvent, dans les cas de burn-out, le lien avec les managers a été brisé. Autre point important à étudier, celui de la charge de travail, tant en quantité, qu’en complexité. Là encore, il est très important d’être sur le terrain. La pression temporelle entre en ligne de compte, les délais très serrés, les interruptions de tâches, favorisent la charge mentale et le burn-out. Cette charge mentale est assez invisible pour le management et sa régulation fait très souvent partie de nos premières préconisations. Autre point à étudier, la reconnaissance. Elle permet de tenir au travail. Il ne s’agit pas seulement d’attribuer une prime en fin de mois, mais plutôt de valoriser les efforts du salarié. Fréquemment, les managers sont focalisés sur les résultats et oublient de tenir compte d’autres paramètres essentiels, comme le respect des règles par exemple. Il est également important de rester à l’écoute des salariés et de mettre en place une culture participative en lieu et place d’un management vertical. Il ne s’agit pas de démagogie, mais plutôt d’utiliser l’expérience de l’équipe. » La réorganisation de la charge de la travail, la mise en place d’un management de proximité sont des solutions peu couteuses pour les sociétés. Au-delà du coût et de l’image, l’épuisement des salariés au travail doit être vu par les entreprises comme un symptôme d’un mal plus profond, celui d’une organisation en souffrance qu’il convient de soigner afin qu’elle recouvre toutes ses capacités au plus vite.

Se changer Soi pour changer sa relation aux autres (Biba Octobre 2018)

Notre façon d’être, nos attentes, nos comportements… ont une incidence sur les autres et donc sur nos relations. Tout se passe à deux et parfois, pour faire bouger les choses, il suffit de bouger soi-même. Démo en 12 situations concrètes dans le Biba d’octobre 2018 (page 74)

La fragilité en entreprise (Article sur Europe1.fr)

Certaines difficultés de la vie privée peuvent avoir des répercussions sur notre activité professionnelle. Et il n’est pas toujours facile de trouver les mots pour en parler.

Près d’un salarié sur quatre est en situation de "fragilité professionnelle", selon une étude dévoilée mercredi par Malakoff Médéric. Parmi les raisons évoquées par les salariés : les problèmes financiers (14%), les difficultés à concilier vie personnelle et professionnelle, une situation d'aidant (9%) ou encore une maladie grave/un deuil récent (8%) qui ont des conséquences sur notre travail. "Il y a de moins en moins de frontières [...] entre les fragilités dites personnelles et professionnelles", commente Christophe Scherrer, directeur général délégué de Malakoff Médéric. Comment réagir lorsque de nos problèmes personnels impactent notre travail ? Comment (et à qui) en parler ? Voici quelques conseils.

Identifier les interlocuteurs

La première étape est peut-être d’abord de trouver les bonnes personnes à qui en parler. Si votre vie privée impacte la qualité de votre travail, votre manager doit bien entendu être au courant. Mais vous pouvez également vous rapprocher des ressources humaines, de la médecine du travail, du CE ou des organisations syndicales, pour voir si l’entreprise ne prévoit pas déjà des réponses pour votre situation. Le groupe Casino, par exemple, fait de la mise en relation avec des associations pour trouver des aidants familiaux. Et certaines entreprises proposent parfois des ateliers, comme des séances de yoga ou de sophrologie, qui peuvent vous aider à faire face à vos problèmes. N’hésitez pas, non plus, à demander autour de vous si certains collègues ont déjà connu des situations similaires, pour voir quelle réponse leur a été apportée.

Ne pas rentrer dans les détails

Rien ne vous oblige, toutefois, de trop en dire, ni d’en parler à tout le monde. Certains détails peuvent être douloureux à révéler à des collègues ou à un manager desquels nous ne sommes pas proches, d’autres peuvent relever du secret médical, d’autres encore peuvent susciter l’incompréhension : si une rupture amoureuse vous bouleverse et entrave votre travail, votre mal-être risque d’être perçu comme un "caprice" par d’autres collègues qui ne réagissent pas comme vous en pareille situation.

Avant d’en parler, il est donc d’abord conseillé de faire un petit travail sur soi. "L’important est d’être suffisamment clair avec son discours. Il s’agit d’accepter, en amont, le fait que ce qui nous arrive dans notre vie privée va changer durablement, et profondément, notre vie. Cela aide à ne pas être dans l’émotion, dans le pathos. Cela nous aide à nous concentrer sur le factuel", conseille Sophie Maretto, coache professionnelle et cofondatrice du cabinet Les Ecklaireurs, une société qui aide les salariés touchées par des maladies évolutives.

Co-construire une solution avec son manager

Être factuel sans entrer dans les détails est en effet une bonne porte d’entrée pour évoquer nos problèmes au travail, surtout lorsque l’on s’adresse à son supérieur. Pour cela, il est d’abord important de trouver le bon moment : ne déboulez pas à l’improviste ou alors que la personne semble débordée. Prenez rendez-vous, précisez bien qu’il vous faut un endroit calme pour en parler seul à seul.

L’idée est ensuite de parler de sa situation, ses besoins, et non de ses émotions. Il s’agit de privilégier le "je" au "tu", de ne pas charger son manager de trop de responsabilités, ce qui risque de le braquer. "Si vous êtes malade, dites que pour vous soigner, vous avez besoin que l’on réorganise votre mission, vos horaires, votre lieu de travail. Et vous n’êtes pas obligé de donner des détails sur votre maladie pour cela. Après une rupture amoureuse, dites qu’un problème personnel affecte vos capacités cognitives et que vous vous sentez amoindri", suggère Sophie Maretto.

On ne va pas se mentir, les managers aiment bien quand la solution vient d’eux

Et la coache professionnelle de poursuivre : "Proposez des pistes à votre employeur : on pourrait peut-être décaler la réunion matinale un peu plus tard ? Je pourrais peut-être prendre quelques jours de congés ? Je pourrais peut-être rapporter un peu de nourriture de la cantine chez moi (pour aider un proche malade, par exemple) ? Demandez-lui son avis : ‘j’ai pensé à ça mais tu as peut-être une meilleure idée’. On ne va pas se mentir, les managers aiment bien quand la solution vient d’eux. Le travail doit se faire ensemble, dans une dynamique de co-construction, au cas par cas".

Ne pas oublier le reste de l’équipe, sans en faire trop

N’oubliez pas, également, d’évoquer avec votre manager la question du reste de l’équipe. Car à chaque aménagement de votre mission, chaque fois que vous vous absenterez pour régler vos problèmes personnels, vos collègues risquent d’être concernés. En France, 40% des arrêts maladies longue durée ne sont pas remplacés. Il s’agira alors pour l’entreprise de trouver une solution pour sensibiliser le reste des collaborateurs à votre situation, sans leur en dire trop non plus. Un travail délicat qui demande souvent l’aide d’un interlocuteur extérieur (coach, médecin du travail, RH etc.).

Enfin, une fois que votre demande de réaménagement a été acceptée, essayez de vous y tenir. Si vous culpabilisez et continuez à vous surcharger de travail, vous risquez d’empirer votre situation. "Quand cela concerne des personnes engagées dans l’entreprise qui ont le souci de continuer à travailler malgré les difficultés, on est dans le profil type du burn-out", prévient la coache Isabelle Le Bouëtté, citée par Courriers Cadre. D’où l’importance d’accepter sa situation de mal-être, pour mieux la surmonter.