Quand le travail rend malade

Le burn-out ou le syndrome d’épuisement professionnel s’invite régulièrement dans l’actualité. En 2018, il s’est même imposé comme un sujet de débat à l’assemblée nationale. Le député de la France Insoumise François Ruffin a proposé aux députés, comme Benoît Hamon en 2015, de faire entrer le burn-out ou plutôt les maladies psychiques provoquées par ce syndrome dans le tableau des maladies professionnelles. Cette fois encore, le projet a été rejeté. Le sujet mérite toutefois d’être abordé, dans un contexte où le nombre de personnes touchées par l’épuisement au travail ne cesse de progresser.

Plus de la moitié des salariés considèrent que leur charge de travail est excessive. Selon les chiffres d’une enquête commandée par la CFDT en mars 2017, 36% des personnes interrogées déclarent avoir déjà connu un épisode de burn-out au cours de leur carrière. Et les femmes sont davantage concernées que les hommes (39% contre 31%). 54% des chômeurs auraient déjà été touchés par cette problématique. 58% des sondés ont déjà pleuré à cause de leur travail. 69% se débattent au quotidien avec des objectifs intenables. Selon cette même étude, ils sont pourtant 82% à aimer leur travail, 77% à le juger utile et 61% à en tirer de la fierté. Ces chiffres alarmants sur la progression du phénomène au cœur de la population active sont confirmés par d’autres études. Chaque année, l’organisme de formation professionnelle Cegos interroge un panel de salariés employés par des sociétés de plus de cent personnes. En décembre 2017, 54% des salariés déclaraient subir un stress régulier dans son travail. Plus de la moitié des salariés, des managers et des responsables RH déplore une charge de travail trop importante, un chiffre en baisse depuis 2015 toutefois. Pour 37% d’entre eux, une mauvaise organisation du travail est en cause. Près du tiers des personnes interrogées ne se sentent pas soutenus par leur environnement professionnel, et 28% sont soumis à une pression exercée par leur hiérarchie. Ces facteurs de stress répétés auraient un impact sur la santé pour 60% des salariés. Une situation que les chefs d’entreprise ne peuvent pas négliger. Selon le code du travail (L 41-21), ils sont en effet responsables, en termes de résultats, et pas uniquement d’engagement, de la santé physique et mentale de leurs salariés.

Une usure du salarié

Une fois ce constat posé, quelles sont les solutions disponibles pour identifier les situations à risque et les remèdes à y apporter ? Littéralement, le terme « burn-out », c’est-à-dire « se consumer, brûler de l’intérieur » reflète parfaitement le phénomène d’épuisement professionnel. Catherine Vasey, psychologue est auteur de l’ouvrage : Burn-out : le détecter et le prévenir (Editions Jouvence). Dans son livre, elle défini ce mal comme « une usure à petit feu qui trouve sa source dans le cadre professionnel. » Selon elle, la cause première n’est pas psychologique, contrairement aux idées reçues, mais physiologique. Le stress, une réaction du corps conçue comme une alerte ponctuelle en cas de danger, cause des ravages sur l’organisme lorsqu’il devient une composante quotidienne de la vie des personnes. Le corps s’épuise Une fatigue de fond, profonde s’installe, qui va ensuite impacter le mental. Surgissent les doutes sur ses compétences, ses qualités, l’irritabilité, jusqu’à l’épuisement psychique. C’est un processus, relativement lent selon la psychologue, mais qui peut mener à des états de gravité extrême. Aucune profession n’est épargnée, mais pour autant le sujet reste assez tabou chez les salariés. Les témoignages se font discrets, de peur d’être catalogué comme une personnalité fragile. Dans les faits pourtant, il s’agit plutôt de perfectionnistes, engagés dans leur travail, dévoués et en quête de reconnaissance, qui ne comptent ni leurs heures, ni leurs efforts pour tenter de mener à bien leur tâche et se trouvent démunis face à des objectifs au-delà de leur portée.

Des signes avant-coureurs à observer

Des indices concrets peuvent permettre de détecter les problèmes en amont. D’après Vincent Caux, psychologue clinicien pour l’IAPR, Institut d’Accompagnement Psychologique et de Ressources, « Généralement, le burn-out intervient lorsqu’il existe un excès de travail. Il n’y a pas de limite et ce travail génère du stress, jusqu’à une forme d’épuisement total, de désorganisation complète des personnes. Plusieurs signes peuvent faire envisager un burn-out. On note d’abord un certain isolement social de la personne, des plaintes récurrentes, et une perte de la motivation. Il existe surtout une rupture brutale avec l’état antérieur. Cela peut se manifester par des signes physiques, notamment des douleurs, ou par des signes émotionnels. Le plus complexe est de parvenir à éviter d’arriver à la cassure. »

Lorsque Benoît Hamon avait lancé le débat sur la reconnaissance du burn out comme maladie professionnelle, Marie Pezé, docteur en psychologie et responsable du réseau de consultation Souffrance et Travail, évoquait trois symptômes essentiels qui doivent alerter le salarié et l’amener à consulter. Le premier signe est une fatigue importante qui résiste au repos, le second celui de la perte du plaisir à travailler, avec une angoisse à l’idée de prendre son poste chaque jour et enfin la consommation de produits psychotropes légaux, prescrits par les médecins, ou illégaux. D’autres signaux doivent alerter : troubles du sommeil, difficultés à se concentrer, problèmes digestifs, douleurs musculaires, infections cutanées, variations de poids, problèmes cardiaques, addictions ou difficultés relationnelles avec l’entourage.

Réparer et réorganiser

Après l’observation, vient le temps de la réparation. Pour Marie Pezé, « la première étape est de faire sortir le salarié de la situation difficile avec un arrêt maladie. Il ne s’agit pas d’un soin en soi, mais d’une période en suspens afin de traiter le patient avec du repos et d’entamer un travail de déconstruction pour comprendre les mécanismes de dégradation de son état de santé. » L’intervenant établit une chronologie précise de la dégradation physique et psychologique de la personne et, en parallèle, la chronologie des modifications de l’organisation du travail dans l’entreprise. D’après Marie Pezé, on retrouve généralement les mêmes types de situations : fusion, rachat, vague de licenciement, baisse d’effectif, changement de logiciel, mise en place de lean management et intensification du travail. Ensuite, la coordination avec le médecin du travail doit permettre d’évaluer s’il est possible pour le salarié de reprendre son poste et pour l’entreprise de remettre en question ses pratiques.

L’importance de la prévention

Certaines sociétés font appel à des experts pour prendre en charge en interne la gestion du burn-out. Vincent Caux, psychologue clinicien pour l’IAPR, a l’habitude d’ausculter le fonctionnement et les dysfonctionnements des sociétés qui font appel à ses services : « Concrètement, je peux intervenir sur trois types de situation : d’abord, en soutien à des personnes en difficulté, pour les aider à se réparer, ensuite avec des formations aux risques psycho-sociaux destinées aux managers, aux RH et à la direction, et enfin, lors d’études de prévention sur le terrain. Là, il s’agit de rencontrer les salariés et leurs managers afin de comprendre le travail au quotidien. Cette action sur le terrain nous permet d’identifier les facteurs de risque et de faire des préconisations. Il arrive que des entreprises nous appellent en temps de crise, lorsque la situation est critique, puis une fois le calme revenu, nous recontactent pour un travail de prévention. »

Repenser son management

Pour Vincent Caux, la prévention nécessite de retisser les liens entre les membres de l’entreprise : « La proximité du management est l’un des facteurs principaux de prévention. Très souvent, dans les cas de burn-out, le lien avec les managers a été brisé. Autre point important à étudier, celui de la charge de travail, tant en quantité, qu’en complexité. Là encore, il est très important d’être sur le terrain. La pression temporelle entre en ligne de compte, les délais très serrés, les interruptions de tâches, favorisent la charge mentale et le burn-out. Cette charge mentale est assez invisible pour le management et sa régulation fait très souvent partie de nos premières préconisations. Autre point à étudier, la reconnaissance. Elle permet de tenir au travail. Il ne s’agit pas seulement d’attribuer une prime en fin de mois, mais plutôt de valoriser les efforts du salarié. Fréquemment, les managers sont focalisés sur les résultats et oublient de tenir compte d’autres paramètres essentiels, comme le respect des règles par exemple. Il est également important de rester à l’écoute des salariés et de mettre en place une culture participative en lieu et place d’un management vertical. Il ne s’agit pas de démagogie, mais plutôt d’utiliser l’expérience de l’équipe. » La réorganisation de la charge de la travail, la mise en place d’un management de proximité sont des solutions peu couteuses pour les sociétés. Au-delà du coût et de l’image, l’épuisement des salariés au travail doit être vu par les entreprises comme un symptôme d’un mal plus profond, celui d’une organisation en souffrance qu’il convient de soigner afin qu’elle recouvre toutes ses capacités au plus vite.